21世纪经济报道记者 胡天姣 深圳报道 寿险行业近年来陷入增长瓶颈，整体业绩下滑明显，代理人队伍面临增员难、留存难、获客难问题。按照全球成熟市场的发展规律，寿险行业会经历从以新单驱动、快速发展期，逐步进入存量和增量并重发展的阶段。
险企正转换思路、创新应对。在对离职代理人存量客户现状及其变革模式进行探讨的过程中，中国平安发现，要从根本解决这些问题，须转换经营思路，调整为以客户为核心，参照社区网格化的城市基层治理模式，将客户进行区域化分配、匹配专属队伍展开服务，通过“先服务、后加保”的模式从根本改善客户服务体验。
具体看，平安针对这部分客户经营管理成立一支专属队伍，通过对存量客户需求进行深入挖掘，达到客户价值增值的目标，并将客户服务工作规范化。
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同时，通过加强队伍的资源配置和决策能力，提升服务效率和客户满意度。在续收客户分层的基础上，根据不同客户的特点进行针对性的寿险产品加保，真正满足客户保险需求。
优先提升续保率 进而突破新单业务
平安人寿副总经理兼线上营销事业部总经理王国平在接受21世纪经济报道等媒体采访时表示，行业“三难”的根因是市场环境、客户需求、行业供需均在发生深刻变化。洞悉客户需求变化，探索模式创新，用好数字化等转型工具，是寿险业迈向高质量发展的良策。
作为寿险四大渠道之一，平安寿险的社区网格化遵循“先服务、后加保”的经营原则，凭借线下专员主导+线上坐席辅助、“4-sell”社区深耕经营等模式，同时按照客户需求进行分类，实施差异化经营策略，最终实现持续、个性化、高质量服务。
如，针对中老年人，平安社区网格专员为客户提供上门解读保单服务，通过组织多元社区活动拉近与客户的距离，助力开发家庭保单+养老年金；针对商务精英人士，专员通过精准高价值服务为之推荐相匹配的保障产品、挖掘转介绍机会；针对职场青年群体，专员则通过高频线上互动、持续的服务陪伴进行客户服务，并按客户人生阶段适时推荐产品。
王国平称，目前，客户仍更为偏爱高质量产品，客群由以往新客为主向老客和新客并重转型（即新客和存量客户并重）。客户的消费行为和需求同时也在发生改变：更加多元化、专业化、更关注医疗、健康、养老类服务等。
王国平表示，在渠道格局上从原来的代理人为主的发展格局，正向多渠道并行发展转型，同时队伍发展层面会打造更加专业化、稳定的保险销售队伍。此为行业发展的趋势，也为社区网格化的探索方向。
事实上，从目前平安试点的经验来看，客户对保单基础服务的需求依旧强烈。而在试点效果方面，4-sell经营的各个环节均超预期。“改革与转型的关键在于利用社区网格渠道服务好离职代理人的存量客户，真正改善客户的体验，助力破解行业孤儿单经营的难题。”其补充，同时通过“先服务、后加保”的过程，在优先提升续保率，贡献续收价值后，进而突破新单业务。
“小步快跑” 开展续收与加保服务
社区网格项目具有续收、新单两方面的重要价值。继续率是寿险公司的生命指标，反映出保险公司长期持续增长的能力，前者的提升将直接促进利润的提升。而通过持续深度服务，社区网格项目得以挖掘出更多加保、转介绍的机会，实现部分存量客户的价值再突破。
王国平称，平安社区网格项目定位十分明确，即专注于离职代理人的存量客户，通过后者的深耕，提升继续率，进而开展交叉销售和加保服务。
他表示，该项目并非为纯线下模式，而是通过将“线上+线下”模式相结合，以实现1+1>2的最优效果。此外，平安社区网格项目采取稳定队伍的策略，在高质量招募的同时，创新使用采用劳动、劳务合同制的用工模式，并采取严格的活动量管理。
截至2022年9月末，平安寿险社区网格化模式在25个城市进行网格试点，组建超 4000人的高素质精英队伍，试点地区13 个月保单继续率同比提升超 17 个百分点。
项目创新之下，社区网格化项目仍在探索优化迭代。如，如何使得线下专员与线上坐席高效协同以最大程度发挥经营效能，及全新组建的专员队伍如何快速建立专业能力，满足经营需要等。
“精英化”是代理人转型中的一个重要趋势，保险行业面临的一个思虑是：是留存升级现有队伍，还是招募新生力量。
王国平认为，存量队伍升级与招募高素质新人均不可或缺。于社区网格而言，因其尚无存量队伍，招募由此是重点。而站在个险代理人角度，留存同样关键。基于此，社区网格项目主要为向招募增优转型，走高质量发展的道路，而其亦是行业共识。
“达至上述目标不可简单依靠规划，而是需迭代管理机制，包括流程不断迭代与优化，量化活动量管理及完善培训育成体系。”王国平称，平安正从管理机制迭代、流程标准化、培训育成体系完善、队伍活动量管理等多方面进行研究，并快速试错、推广，通过小步快跑方式以突破。
