Andy告诉《中国企业家》，目前整个集团都能感受到坦诚开放，这是与年轻人沟通对话的主要方式，也是元气4条价值观之一，“老唐就是一个非常直来直去，什么都摆在桌面上说的人，这一点非常好，他创造了这样一个场，不管什么岗位的人都可以说话，大家都尊重你说的话，也都会听你说的话，有事就去争论，什么都放在明面上。”
一开始玉米须茶的方向，元气森林内部就存在很大的争议，市场反应不佳后，缓冲地带消失了——继续做还是放弃，这个“是与否”的决策直接摆在了大家面前。
这种情况下，内部出现了很多反思的声音：气泡水、电解质水天花板都非常高，现在也需要很大的精力去做增长，这时候又去开一个完全不一样的新的赛道，无糖茶的品类值得吗？现在是一个对的时机吗？植物茶、草本茶或者即饮草本茶，在国内没有成功的大品牌，风险和未知这么多，我们为什么要做第一个吃螃蟹的人？我们到底有没有这样的能力？
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继续还是放弃，这个议题上了元气森林集团层面的产品委员会——这个会议是元气森林集团层面最高规格判定产品决策的会议。面对这种不太理想的市场反馈，又充斥着内外各种不确定因素，在这个会议上，各种声音争执不下。
“这个时候还是老唐拍了板，老唐说了一句话：我们集团的产品、品牌团队，要思考集团5年、10年以后的发展，不能只看眼前，大家现在需要储备5年以后契机和增长点。”Andy告诉《中国企业家》。
我在元气森林这样开会
风险和未知这么多，这群人为什么要去做第一个吃螃蟹的人？
文|《中国企业家》记者 姚赟
编辑|米娜
没有坐在C位上，但Andy还是抢占了大家注意力的C位。
电脑放在茶几上，Andy对着电脑半跪在地上，两个人半蹲在她身后看着电脑屏幕，周围的沙发上挤坐着十来个人。Andy是元气森林纤茶品牌负责人，她和团队正在一个开放式的大会议室中开会。
会议室名叫元气空间，算得上元气森林办公区中最大的房间，整体布置以原木色家具和透明玻璃为基调，正面是一个小型讲台和led大屏：遇到发布会或企业大型活动，这里是元气森林的发布会现场；日常，这里中间会放置着多张能容纳十多人的大长桌，周边则插空摆放着一些容纳两三人的小圆桌。元气空间内，交谈声不绝，但丝毫不影响这些三三两两的沟通和小组的讨论——这里如同一个可以交谈的开放式自习室。
文化不是挂在墙上的标语，办公室的布局如何，日常又如何开会的，这些往往体现一家企业的文化和管理风格：安排座位、发言顺序、会议氛围、流程结论等方面，处处体现着一家企业的组织风格——扁平、年轻和聚焦，这是元气森林给人的风格。
Andy告诉《中国企业家》，目前整个集团都能感受到坦诚开放，这是与年轻人沟通对话的主要方式，也是元气4条价值观之一，“老唐就是一个非常直来直去，什么都摆在桌面上说的人，这一点非常好，他创造了这样一个场，不管什么岗位的人都可以说话，大家都尊重你说的话，也都会听你说的话，有事就去争论，什么都放在明面上。”
Andy口中的老唐，是元气森林的创始人唐彬森，在公司内部他们都喊唐彬森为“老唐”。为了推行扁平化的组织，同事之间不称“总”，内部特意组织了一个小游戏，其中一条就是如果有人称唐彬森为“唐总”，唐就要接受群内发红包的公开小惩罚。
企业如何保持年轻，是一个经久不衰的命题，而这个命题对元气森林格外重要：对外，作为一家饮料企业，在这个竞争激烈、巨头林立的红海市场，面对C端消费者不断更新中的需求，年轻是保持产品活力和了解市场需求的关键；对内，如何在企业到达一定规模后，企业还要持续对市场时刻保持敏锐。
争议与碰撞：“纤茶”是如何重启的
对于失败，元气森林并不避讳失败，同时也无法避讳。
2017年，元气森林创立第二年，初代“纤茶”上市，只不过现在看起来这是两款毫无关系的产品：当时的产品名叫“健美轻”，瓶身通过线条切割，风格偏硬朗；现在的风格如同一个穿着旗袍的少女；当时的配方主打的是“玉米须茶”，现在则是全线的无糖养生茶。
当时，“朋克养生”崛起，市场新的需求已经出现，捕捉到这一变化后，元气森林又对国内外市场进行了调研。唐彬森带队走访市场后发现，无糖茶这个品类已在日韩市场有成功的经验，而国内基本空白。基于这样的考虑，在完成测试、中期测试等环节后，“健美轻”上市了。但市场并没有如期待中的那样发展——有部分回购，但电商不温不火，线下反应平平。
一开始玉米须茶的方向，元气森林内部就存在很大的争议，市场反应不佳后，缓冲地带消失了——继续做还是放弃，这个“是与否”的决策直接摆在了大家面前。
这种情况下，内部出现了很多反思的声音：气泡水、电解质水天花板都非常高，现在也需要很大的精力去做增长，这时候又去开一个完全不一样的新的赛道，无糖茶的品类值得吗？现在是一个对的时机吗？植物茶、草本茶或者即饮草本茶，在国内没有成功的大品牌，风险和未知这么多，我们为什么要做第一个吃螃蟹的人？我们到底有没有这样的能力？
继续还是放弃，这个议题上了元气森林集团层面的产品委员会——这个会议是元气森林集团层面最高规格判定产品决策的会议。面对这种不太理想的市场反馈，又充斥着内外各种不确定因素，在这个会议上，各种声音争执不下。
“这个时候还是老唐拍了板，老唐说了一句话：我们集团的产品、品牌团队，要思考集团5年、10年以后的发展，不能只看眼前，大家现在需要储备5年以后契机和增长点。”Andy告诉《中国企业家》。
这样讨论激烈的会议，对元气森林的员工来说，已经习以为常。
元气森林研究院副院长郝佳因为需要探讨产品，经常要和唐彬森一起开会，她告诉《中国企业家》，开会的场地根据会议规模来定，老唐虽然一般坐在靠前的位置，但经常大家讲着讲着就忘了他的存在，“会上，老唐的想法，经常有人驳斥或者告诉他不可行，有时是财务的同事，会觉得他这个太烧钱了，不太行，有时则是因为产品，这种情况经常发生。”
“老唐是一个理想主义的产品经理，也是一个很发散的产品经理。”郝佳告诉《中国企业家》。郝佳所代表的研发端在评估一个项目时，需要考量很多要素，如技术、工艺、配方、安全等方面都要通盘考虑，“觉得能实现的、得能上评审讲的项目，需要满足很多条件，第一点就是要合规、要更严谨，我们经常因为这些和老唐讨论。”
“健美轻”一直处于散养阶段，当确认要升级为“纤茶”后，Andy主动请缨。在确定了要不要做、谁来做之后，接下来就是如何做。她告诉《中国企业家》，接手这个品牌不久，她和当时元气森林华东地区的销售负责人通了个电话，想了解用户的客观感受，想弄明白真实的产品力。
这个销售负责人给Andy打了个比方：产品还是有一些长板的，但问题是光把它摆在货架上，直接进入沃尔玛、全家等这些激烈竞争的系统里，这就像你都还没给孩子上学，就去让他高考，同时还指望他考清华北大，“你的对手们都是用多少钱去砸，去培植新品，你就让它裸奔，它怎么能活下来？”
这句话点醒了Andy——产品确实有很长的长板，但是缺少统筹和运营。通过用户调研、内部研究以及市场尝试，找到了这款产品上最核心的两个问题：一是，瓶身和名字，让产品传递的信息很多是失效的；二是，产品缺乏统筹，就直接进入市场野蛮生长。
Andy回忆道：“这样的瓶身放在货架上，不了解的人一眼看上去，不知道它到底是什么，用户决策关键的那0.3秒就会飘走了，而健美轻三个字，一眼看过去也无法明白它是个啥。”
Andy和不少人提过，自己当时基于什么考虑，才主动请缨接手当时并不被看好的“纤茶”。元气森林各个办公区都放有大大小小多个冰柜，冰柜里放置着公司旗下所有品牌的产品。冰柜不上锁，员工、客人来了便可直接拿了饮用，如果某款饮品见底，“元气妈妈”（元气森林内部对保洁阿姨的称呼）就会推着车来补货。
刚入职的Andy不知道如何去下这个决心，去接手这个看起来有挑战的事。于是，她便在冰柜附近蹲了好几天，“我发觉纤茶永远是第一个被拿光的，而且元气妈妈，一推着车来，箱子刚拆开，还没往冰柜里放，就被大家拿走了。”这让她看到了同事们真实的需求，也产生了信心。而后，朋友对这款产品购买渠道的询问，自己喝了之后的感觉以及高复购的数据，更强化了她的信心。
商业本就瞬息万变，企业如水，需要在多变的环境中不断适应和调整自己的状态，创造更好的产品，满足多元的需求，而年轻的企业也和年轻人一样——愿意尝试，喜欢折腾。
从idea到产品：一个项目出圈的九九八十一难
2015年，在元气森林正式创立之前，负责研发的郝佳就已经在了，算是这个企业最资深的员工之一。“我是第一批人，公司最开始建立研究院的那部分人，都是从这个行业的头部企业过来的，有很专业的素养，我们好几个都是从雀巢等企业出来的，在这个行业里做了很多年。”郝佳还告诉《中国企业家》，他们最开始的核心工作，除了创新外，同时要把控好产品品质，“先有这部分人对产品技术的保证，公司才能出产品的时候没有后顾之忧。”
而一开始从这些传统企业来到元气森林，最先需要适应的是“互联网的节奏”。据了解，传统饮料行业虽然成熟，但整个新品周期较长，因为流程、层级、成本等综合因素，出新品的时间通常在一年以上；而一个已经上市的配方，也很难快速根据市场去做迭代调整。
这对刚到元气森林的郝佳们来说，挑战、压力接踵而来——新品更新的压力之外，还有来自同事天马行空的idea。
饮料行业的产业链较长，从作物种植、原材料加工，到生产储存、分销运输，再到市场销售等，环环相扣。这条复杂的产业链，简单概括为两部分便是制造和创造环节。制造，指的就是从原材料把控到生产加工，让产品完成从1到N；创造，是对市场销售、用户反馈的修正，也就是拥有一个符合当下生产技术的前沿产品的想法，让产品完成从0到1。
研发则是串联这两者的关键：一头是天马行空的品牌；一头是需要考虑技术可行、产品稳定以及安全的工厂，郝佳他们就站在中间。
郝佳告诉《中国企业家》：“如Andy他们负责品牌，是前端，如同一个个品牌孵化器，他们需要更发散，我作为研发也需要更发散、更有创意，此时的角色需要我们让更多idea进来。但是，一旦涉及技术，我们就在中间，涉及到技术部分，就需要跟工厂沟通，还有一大部分则需要和食品安全部门沟通，这个时候对我们的要求就更严谨了。”
从一个不错的idea到产品，往往隔着十万八千里。近几年“熬夜水”兴起，所谓的“熬夜水”就是一个玻璃瓶中，装着一根完整的人参。于是有人就提出，为什么不能在产品里直接放一个桃子、整颗的葡萄或者整块的苹果？
“很难量产，也很难自动化。”在郝佳看来，以目前的技术，这些idea都很难实现，如“熬夜水”均为现制饮料，需要人工操作将一根人参放到一个瓶子中，类似产品在现制饮料行业可以成为产品，但这个产品如想转变成自动化、工业化、规模化的生产方式，则很难实现。
这样可行或不可行的idea，郝佳每个月都会评估不少。
据了解，每个月，在元气森林内部会有立项会，每次几个到十几个不等；每两周又会召开一次技术评估会，会上将以专业的视角评估大家的各种想法和提案；同时，每个月还会举办“宇宙大会”，会上大家上台阐述自己的想法，不同的专业评委、大众评委给他打分，从研发、生产、创意等多个维度来考量这个想法。
“我们有一部分叫技术评估，会告诉他，你这个能不能实现，要去实现代价是多少，成本会是多少，两年实现得了吗，是否要用三五年做一个新的产线。评估中，我们会给他一个比较客观的技术评估结论。”郝佳说。
立项也好，还是参加“宇宙大会”，不限工龄岗位，不限年龄，只要有好的想法，所有人都可以参与。这套机制如同初创企业的天使轮融资，创始人拿着BP（商业计划书）阐述自己的想法，在元气森林发起一次次的内部创业，孵化出新的品牌。
这之后，还要回到研发端，做配方、工艺的开发，通过内外部的调研，不断优化测试品，进入“中试”保证没问题。过了“中试”后就与工厂端协调沟通，做一个完整的产品出来，并交付市场。而后还有辅导期，这个阶段可以获得集团层面一定程度的资源支持。
首先，想法、创意广撒网，而后通过专业和市场的层层考量，设置一道道关卡，这个过程中，在内部来看，失败是常态，还会遇到不少技术和工艺验证失败的产品——能走到辅导期的项目就不多，通过辅导期的品牌更是少之又少。
品牌建设是一个系统工程，也需要长期坚持。而在饮料行业采用多品牌战略已成为常规操作：在原有主品牌后，推出其他新品牌，以达到平衡品牌资产、实现不同环境中传播品牌的协调与增值等目的。推陈出新，品牌间有独立的空间，不做过多捆绑，以抢占更多的细分市场，这便是这个直接面对C端市场企业的年轻化秘诀之一。
2022年，外星人电解质水成为元气森林继气泡水之后，公司的第二增长引擎。外星人事业部不负众望，交出超预期答卷：单月最高销售额突破1.9亿元，全年销售额12.7亿元。
对此，唐彬森在2023年的内部信中提到：在这里，我特别回忆下外星人品牌早期创立时的产品思路——做一个自己喜欢喝并且愿意在实际生活中给家人、朋友喝的饮料。
唐彬森表示：一个简单纯粹的产品逻辑我们坚持了三年，熬过一个小周期才取得了今天的进步和突破。仔细分析，可以发现，唐彬森对长期主义的理解，和相信年轻人是一致的。他一直坚信：饮料企业再多花样，最后还得靠好产品说话。外星人电解质水在2022年突然出圈，靠的不是营销策划，靠的是三年来一直踏踏实实落地这个简单务实的产品理念。
而这样的坚持，也得到了回应。
相信年轻人，就用年轻人的逻辑思考
名字是最显性的标签，呈现出你希望向这个世界传递的信息。位于北京东三环的元气森林总部内，其会议室的名字有“大魔王”“超可”等，网感十足。
会议室多采用白色金属边框加玻璃设计，玻璃中间选用了磨砂，从外看进去模模糊糊，能大概看清里头的情况，但也保留了基本的隐私。这块“毛玻璃”逐渐也成了大家的“白板”，议题逻辑、方案雏形也都直接画在这上面。
这种现代、开放、平等的设计风格，也挪到了工厂中。顾雅蕾是元气森林的生产中心商务总监，主要负责新工厂的选址、设计、施工。
2019年，元气森林投资10亿元建了第一家工厂安徽滁州工厂。此后，广东肇庆、天津西青、湖北咸宁、四川都江堰工厂逐步落地并实现投产。截至2022年12月20日，元气森林五座自有工厂共拥有23条PET无菌灌装线，其中19条PET无菌碳酸两用线。
目前，在新消费行业，很多企业主张把公司做轻。在这样的大环境下，自己造工厂绝对是一个重要决策，这其中需要勇气和对未来的坚持和信任，这也是唐彬森一直强调的长期主义。
顾雅蕾来元气森林之前，已在饮料行业工作十多年。站在巨人的肩膀上，工作要求和挑战必然更高——既要在“巨人”的基础上，保证基本的安全、成熟和效率；又要考虑未来技术的发展和趋势，保证不在短时间内被淘汰，甚至要一直站在前沿位置；还要统筹兼顾元气森林的文化和产品节奏，融合年轻的产品和员工特性。
“当时，工厂设计时，感觉已经在原有工厂的基础上做了很大的提升，但老唐还是不满意，尤其办公区域。”顾雅蕾告诉《中国企业家》，现在元气森林的办公区域，完全参照总部CBD办公的标准跟风格来打造，目的就是希望有别于传统工厂。
除了风格，办公设置也同样参照了元气森林总部。传统制造业中，看办公室就能感受到层级，普通员工就是在一般的工位上办公，经理就会有独立的经理办公室，总经理级别的办公室标准更高，通常还会特别设置助理岗位和助理的办公区域。“元气森林完全是年轻人的互联网的文化，哪怕是工厂，所有的人都在一个大空间里办公。”顾雅蕾说。
确实，创始人的风格对企业影响甚深。
因为部分特殊会谈接待需要，老唐是元气森林中唯一一个有独立办公室的人，其他不论是联合创始人还是其他高层和大家一样都是“大通铺”，无一例外。而老唐也不常在他的办公室里待着，经常能看到他在外头办公区晃荡。Andy告诉《中国企业家》：“他（唐彬森）能在外边晃荡都在外边晃。”
足够空间和权限的透明，便是这家企业年轻化的内功心法。
1月14日，在元气森林2023年会上，创始人唐彬森发布了名为《扛过艰难的2022，全力拥抱充满挑战的2023》的内部信。内部信中，唐彬森提到：“我依然希望强调一下‘相信年轻人，坚持打造好产品’这个理念。”同时，他还补充道：“一个行业有希望的特点是这个行业不断诞生新公司、给出新希望。一个公司有希望的特点是这个公司的引领者里不断有年轻人涌现出来，他们的想法被尊重，他们的热情被点燃。”
元气森林成立不足7年，却孵化了气泡水、外星人两条增长曲线，而现在正在提前布局第三条。根据尼尔森统计数据：水饮厂商线下零售排名中，2021年1~11月，元气森林在国内水饮厂商整体排名第15名，而2022年1~11月，元气森林排名上升到第12名。
让年轻人和年轻的想法站在舞台中央，用他们的视角去看待问题，企业年轻才不是一句墙上的标语。
元气森林内部数据显示：2022年3月，公司内部员工平均年龄为29岁，其中25到30岁的员工占了42.75%，30到40岁的员工占了37.34%。
12月21日，元气森林对外宣布未来全线产品不含防腐剂，在主打无糖低糖健康饮料的基础上，在中国内地市场出售的所有元气森林集团旗下产品将全面放弃苯甲酸钠等化学防腐剂的使用，并呼吁全行业逐步停用苯甲酸钠。
元气森林品牌负责人表示：0防腐剂货架推出的初心，是因为看到许多消费者越来越注重健康，尤其是父母在给孩子买饮料零食的时候，希望孩子吃的更健康些。
这一振臂高呼，在行业内如同惊雷。
这一决策和元气森林自己造工厂的初心一样：自己的工厂才能跟上自己的节奏，才能不只是考虑成本、产出和效率，可以不断去试错和迭代；也才有机会让技术跟上年轻人的想法和市场的需求——在饮料行业中，0防腐剂的问题并非个案，因为技术、产线、成本等条件的限制，这些“奇思异想”想做而不能做。
年轻，不仅是一个年龄的概念，还是一个集合了众多标签的口号：坚持长期主义，相信未来以及正视失败和挑战的勇气。
