课程目标
通过“理念+制度+方法/工具”的结合，帮助企业理顺干部管理的思路。
(资料图)
1.学习人力资源部、干部管理部、华为大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系，理顺人才组织；
2.明确各级干部的职责、使命与要求，输出干部标准初稿；
3.掌握干部评估体系、机制，以及干部评价与激励的方法，给火车头加满油；
4.掌握干部晋升流程、干部盘点的路程，三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点，节点上角色有哪些；
5.明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级，以及在业务层级如何管理，汇报机制等。
课程架构：
一、战略思考：干部人才通过对齐组织能力来连接战略
1.组织能力是连接业务战略与干部需求的纽带，领导力贯穿战略与执行全过程：决断、理解、执行、与人连接
案例1∶HW从CTICTDT数字化转型，适配B端行业客户未来数字化转型战略，五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求
案例2:战略进化带来组织能力挑战，弥补路径之一是组织进化，形成组织与人才战略，识别关键岗位并制定获取策略，案例（续）：市场与销售能力，创新能力对XX关键岗位的识别
研讨1：从未来看今天，我们需要什么样的组织能力？
2.企业发展阶段进化到来经营导向进化，必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革
案例分享：06~08年，HW销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践
3.基于战略及其组织能力诉求，我们到底需要什么样的干部？
小组讨论，开放分享发表
4、借鉴DDI领导力模型，从碎片、不协同走向集成联动，形成了HW四点一线特色的人才管理框架，打造一支匹配战略需要，能打胜仗的干部人才队伍
5、分享：从业务战略到干部队伍建设系统工程，关闭人才质量/数量/结构差距，战略思考维度与常见典型思考问题点
二、干部管理理念、机制建设与实践
1.干部管理总述
1.1干部队伍建设常见的典型共性问题
1.2 华为干部管理发展阶段总览
1.3华为干部管理总体架构：文化统领，纵向体现专业逻辑，横向呈现业务战略属性
1.4 华为干部管理的职能归属演进：人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作
2.干部的使命与责任
2.1使命与责任是什么？——源于价值分层，决定考核、能力/经验差异化，决定发展差异化
研讨2：贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么？
3.干部标准与干部选拔
3.1为什么需要干部标准？
3.2 基于干部使命与责任，澄清干部高阶标准期望
3.3干部品德
3.4干部的价值观
3.5干部的使命感：让组织激情永不衰竭
照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现
自检表：中高层领导是否还具有强列的使命感
3.6干部标准字典——能力与经验
研讨3：高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部？
3.6.1示例：执行力——激励与发展团队
3.6.2示例：干部（高潜人才）识别画像
研讨4：如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”？
3.6.3示例：选拔任命对各部门管理者““基层成功业务经验”要求规范明细
3.6.4示例：地区部总裁岗位群选拔标准
3.6.5示例：国家代表岗位群选拔标准
研讨5∶XXX部长岗位群选拔标准(参考样例，基于四点一线的逻辑，讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求）
3.7干部选拔：机制路径图
3.7.1干部选拔的原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，三优先三鼓励
3.7.2干部选拔——团队建设原则
3.7.3干部正职副职的要求
3.7.4干部副职管理
3.7.5干部选拔的八个导向
4.干部管理组织运作
4.1干部管理组织运作机制：三权分立的AT运作
4.2干部管理的AT运作机制：三权分立
4.3示例：管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表
5.干部规划与继任梯队建设
5.1干部人才价值定义
5.2基于战略导入对组织能力的挑战诉求，干部规划流程四部曲
5.3干部盘点：九宫格工具的实操应用
5.4干部继任计划
5.4.1继任计划的核心是四点一线
5.4.2继任管理的价值贡献：管理四大风险
5.4.3继任计划的起点是识别关键岗位（关键铆钉岗位）
研讨6：如何识别关键铆钉岗位？
5.4.4继任计划的核心呈现——继任梯队
5.4.5继任计划的培养：之子型发展路径设计
打破平衡，把最佳时间与最佳贡献匹配起来，快速培养优秀二等兵成为将军
5.5 干部年度任用决策AAD实践
6.干部使用与管理
6.1干部使用原则
6.2干部流动：打破成长边界
6.3干部任期与流动
6.4干部在岗管理：干部绩效管理与组织绩效的关系
6.5干部在岗管理：干部激励管理
6.6干部在岗管理：MFP-帮助干部提升自我认知，更好了解自已
6.7干部在岗管理：干部如何开展自我批判？
演练：干部自我批判
6.8干部在岗管理—干部作风建设与干部监察：向下授权，平衡监督
7.干部发展与培养
7.1干部发展的原则与导向
7.2打仗中培养，分层分类，使能关键节点转身
7.3干部发展机制：面向未来、面向对象、面向结果的框架
7.4干部发展模式：7-2-1模型
7.5发展内容的系统化，从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知
7.6实例1：国家总经理（代表）岗位角色（如：S：关键业务活动、角色R：资源整合协调的主导者）
7.7实例2：代表处HRD角色认知模型（V-CROSS）
研讨7：基于同心圆
7.8：面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计
案例1：高级管理研讨班
案例2、国家代表培训项目GMDP（基于STROBE角色认知模型）设计
案例3、基层主管FLDP发展项目设计
案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部
案例5、战略预备队：样例实操——XXX战略预备队，适配公司XX转型战略对组织能力诉求
7.9干部领导力之外，首先得是业务专家：沿着流程识别关键专业能力，仗怎么打，就怎么练：训战结合
示例：基于LTC流程提升打单能力得训战设计
研讨8∶基于主业务流程，仗怎么打，就怎么训—如何通过流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?
7.10新上岗干部90天转身项目实践分享
8.总结：选拔制，非培养制
顾问介绍
李老师
具有资深的培训&训战、咨询辅导经验：《华为文化与核心价值观传承》、《熵减，企业活力之源》、《流程化组织变革管理与实践》、《锻造驱动业务成功的干部管理实践》、《继任计划管理》、《激活组织活力、驱动商业成功的绩效&激励设计》、《绩效管理-从组织绩效到个人绩效管理》、《HRBP角色认知与转身》、《构建激励型思维的领导力》、《以奋斗者为本的激励管理》、《战略解码-理解力大于执行力》、《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》、《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》
