焦点速讯:标杆企业干部选拔的八个导向

2023-04-17 16:27:09 来源:新浪财经

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课程目标

通过“理念+制度+方法/工具”的结合,帮助企业理顺干部管理的思路。


(资料图)

1.学习人力资源部、干部管理部、华为大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系,理顺人才组织;

2.明确各级干部的职责、使命与要求,输出干部标准初稿;

3.掌握干部评估体系、机制,以及干部评价与激励的方法,给火车头加满油;

4.掌握干部晋升流程、干部盘点的路程,三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点,节点上角色有哪些;

5.明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级,以及在业务层级如何管理,汇报机制等。

课程架构:

一、战略思考:干部人才通过对齐组织能力来连接战略

1.组织能力是连接业务战略与干部需求的纽带,领导力贯穿战略与执行全过程:决断、理解、执行、与人连接

案例1∶HW从CTICTDT数字化转型,适配B端行业客户未来数字化转型战略,五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求

案例2:战略进化带来组织能力挑战,弥补路径之一是组织进化,形成组织与人才战略,识别关键岗位并制定获取策略,案例(续):市场与销售能力,创新能力对XX关键岗位的识别

研讨1:从未来看今天,我们需要什么样的组织能力?

2.企业发展阶段进化到来经营导向进化,必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革

案例分享:06~08年,HW销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践

3.基于战略及其组织能力诉求,我们到底需要什么样的干部?

小组讨论,开放分享发表

4、借鉴DDI领导力模型,从碎片、不协同走向集成联动,形成了HW四点一线特色的人才管理框架,打造一支匹配战略需要,能打胜仗的干部人才队伍

5、分享:从业务战略到干部队伍建设系统工程,关闭人才质量/数量/结构差距,战略思考维度与常见典型思考问题点

二、干部管理理念、机制建设与实践

1.干部管理总述

1.1干部队伍建设常见的典型共性问题

1.2 华为干部管理发展阶段总览

1.3华为干部管理总体架构:文化统领,纵向体现专业逻辑,横向呈现业务战略属性

1.4 华为干部管理的职能归属演进:人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作

2.干部的使命与责任

2.1使命与责任是什么?——源于价值分层,决定考核、能力/经验差异化,决定发展差异化

研讨2:贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么?

3.干部标准与干部选拔

3.1为什么需要干部标准?

3.2 基于干部使命与责任,澄清干部高阶标准期望

3.3干部品德

3.4干部的价值观

3.5干部的使命感:让组织激情永不衰竭

照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现

自检表:中高层领导是否还具有强列的使命感

3.6干部标准字典——能力与经验

研讨3:高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部?

3.6.1示例:执行力——激励与发展团队

3.6.2示例:干部(高潜人才)识别画像

研讨4:如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”?

3.6.3示例:选拔任命对各部门管理者““基层成功业务经验”要求规范明细

3.6.4示例:地区部总裁岗位群选拔标准

3.6.5示例:国家代表岗位群选拔标准

研讨5∶XXX部长岗位群选拔标准(参考样例,基于四点一线的逻辑,讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求)

3.7干部选拔:机制路径图

3.7.1干部选拔的原则:猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,三优先三鼓励

3.7.2干部选拔——团队建设原则

3.7.3干部正职副职的要求

3.7.4干部副职管理

3.7.5干部选拔的八个导向

4.干部管理组织运作

4.1干部管理组织运作机制:三权分立的AT运作

4.2干部管理的AT运作机制:三权分立

4.3示例:管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表

5.干部规划与继任梯队建设

5.1干部人才价值定义

5.2基于战略导入对组织能力的挑战诉求,干部规划流程四部曲

5.3干部盘点:九宫格工具的实操应用

5.4干部继任计划

5.4.1继任计划的核心是四点一线

5.4.2继任管理的价值贡献:管理四大风险

5.4.3继任计划的起点是识别关键岗位(关键铆钉岗位)

研讨6:如何识别关键铆钉岗位?

5.4.4继任计划的核心呈现——继任梯队

5.4.5继任计划的培养:之子型发展路径设计

打破平衡,把最佳时间与最佳贡献匹配起来,快速培养优秀二等兵成为将军

5.5 干部年度任用决策AAD实践

6.干部使用与管理

6.1干部使用原则

6.2干部流动:打破成长边界

6.3干部任期与流动

6.4干部在岗管理:干部绩效管理与组织绩效的关系

6.5干部在岗管理:干部激励管理

6.6干部在岗管理:MFP-帮助干部提升自我认知,更好了解自已

6.7干部在岗管理:干部如何开展自我批判?

演练:干部自我批判

6.8干部在岗管理—干部作风建设与干部监察:向下授权,平衡监督

7.干部发展与培养

7.1干部发展的原则与导向

7.2打仗中培养,分层分类,使能关键节点转身

7.3干部发展机制:面向未来、面向对象、面向结果的框架

7.4干部发展模式:7-2-1模型

7.5发展内容的系统化,从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知

7.6实例1:国家总经理(代表)岗位角色(如:S:关键业务活动、角色R:资源整合协调的主导者)

7.7实例2:代表处HRD角色认知模型(V-CROSS)

研讨7:基于同心圆

7.8:面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计

案例1:高级管理研讨班

案例2、国家代表培训项目GMDP(基于STROBE角色认知模型)设计

案例3、基层主管FLDP发展项目设计

案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部

案例5、战略预备队:样例实操——XXX战略预备队,适配公司XX转型战略对组织能力诉求

7.9干部领导力之外,首先得是业务专家:沿着流程识别关键专业能力,仗怎么打,就怎么练:训战结合

示例:基于LTC流程提升打单能力得训战设计

研讨8∶基于主业务流程,仗怎么打,就怎么训—如何通过流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?

7.10新上岗干部90天转身项目实践分享

8.总结:选拔制,非培养制

顾问介绍

李老师

具有资深的培训&训战、咨询辅导经验:《华为文化与核心价值观传承》、《熵减,企业活力之源》、《流程化组织变革管理与实践》、《锻造驱动业务成功的干部管理实践》、《继任计划管理》、《激活组织活力、驱动商业成功的绩效&激励设计》、《绩效管理-从组织绩效到个人绩效管理》、《HRBP角色认知与转身》、《构建激励型思维的领导力》、《以奋斗者为本的激励管理》、《战略解码-理解力大于执行力》、《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》、《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》

关键词:

责任编辑:ERM523

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