6月11日，新浪财经基金嘉年华暨致敬公募基金25周年高峰论坛在深圳举行，刘晓艳、窦玉明等基金大佬，刘煜辉、郭磊等经济学家，王庆、杨玲等私募大咖，杨德龙、罗元裳、复利无声、望京博格等微博大V，百位重磅嘉宾齐聚一堂，共话基金投资！
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在下午的投资方法论主题论坛上，星石投资创始合伙人杨玲发表了“16年践行多基金经理团队制”的主旨演讲。
杨玲在演讲中指出，星石投资的投资模式有一个从明星基金经理向多基金经理转化的过程，她表示，明星基金经理的号召力很强，发一只基金很容易募集上百亿，钱来得比较快，但是在管理的过程，对单一基金经理的压力是非常大的。杨玲称，多基金经理制的核心，就是系统化迭代。星石投资通过投研一体化，每个基金经理既是投资经理，又是研究员，投资后总结投资的方法和理念，基于案例的逻辑提炼方法。根据这些结果，对基金进行统一的调配，“做得好的管理的规模就大一点，当然他的提成奖和研究贡献奖就会更多一些。”她说道。
杨玲强调，对我们来说，最重要的还是合规，千万不要忽略这一点，一招不慎，满盘皆输。“以我20年基金行业的经验，我们非常重视这一点，每个部门我都有合规的点，我的风控部门有两个，一个是偏差稽核，还有风险合规部，如果我们公司到20年的时候，我还能站在这里跟大家说，我想我们风控这一块的贡献还会更大一点。”她说。
以下为演讲全文：
很荣幸又一次参加新浪财经组织的活动，这次活动的大主题是公募基金25周年，刚刚我还在和一位公募基金的同仁聊，我们都是2002年进入公募基金行业，一晃20多年了，我们说现在是不是已经变成年轻人的天下了，现在是90后的天下，也许未来是00后。对于我们20多年长期活跃在基金行业中的人，我们能为大家做什么？或者我们能为行业做什么？今天我是带着跟大家学习，同时分享我们这么多年心得的心态来的。
我和王庆总并没有商量，但是我们的主题还是相对比较一致的，就是“多基金经理制”。我觉得有一点能说明共同之处，因为星石投资最早是明星基金经理江晖，现在可能年轻的基金经理不了解，当年在公募基金的时候也是名声很大，所以刚出来的时候必然走的是明星基金经理制。但是后来时代不断变化，经济在演进、行业在演进、趋势在演进，投资方法、投资的环境等等各方面的环境都在演进，必须接纳更多的人，所以你的公司只能做一个小作坊，所以它一定是由明星制朝着多基金经理制、团队制转变的过程，今天就跟大家分享一下我们转变过程中的一些所思所想。
我的题目是“16年践行多基金经理团队制”。星石投资一开始的团队都是从公募基金出来的，大家合伙创办了星石投资，到现在已经有16年了，我们在当时明星制的时候就在想怎么靠一个团队来延续，为客户或者为投资者提供比较好的投资管理服务。一个公司想转变投资模式，并且让这个投资模式运行得顺畅，并且得到所有相关人的认同并不是那么容易，我想通过公司介绍来说明一下还是有相对的认同程度。
这16年来，市场有多轮牛熊，我们经历过2008年的暴跌，那时候一般公奔私的人都有一波红利期，那时候大家都在追求相对回报，没有太多考虑给投资者赚到多少钱。那时候有两三家私募在践行让客户的绝对回报多作为自己的使命，这三家私募在经历过牛熊考验之后，现在还能继续站在新浪给大家搭建的舞台上，我们很有幸成为能够站到最后的公司。
现在我们投研有40多人，基金经理6人，这40人是我们这16年认真打造的一个比较好的基本盘，基金经理平均从业年限超过16年。我们没有外部股东，都是我们的自然人、合伙人投资，合规方面我们也配了一个高级合伙人。合规是企业的底线，你有再好的收益，如果触犯了合规的底线，以后就见不到你了。
我们的主要模式就是和国内主要的私人银行合作，和17家总行和一些券商总部合作，我们主要做投资，我们把给投资者服务的工作给到银行、券商等等合作机构。我们的投资模式有一个从明星基金经理向多基金经理转化的过程，明星基金经理的号召力很强，发一只基金很容易募集上百亿，钱来得比较快，但是在管理的过程，对单一基金经理的压力是非常大的。刚才王总也提到了一个人的能力圈的问题，再优秀的基金经理，他也只能投资在自己相对比较熟悉的行业和个股，他在不断学习新知识的时候，一定是有一个过程的，一定没有本身在其它行业里面深耕的人那么擅长。在基金规模比较小的时候没什么问题，如果你的规模到了一定的程度，你会进入瓶颈期，如果你不能及时处理，你的口碑可能就崩掉了，或者后续会很麻烦。我们在2007年公司成立之初就在想，今后要做成团队制，但是就是因为所有的公司在管理公司的时候，都要注意这一点，头几年是一个考验期，他在从基金经理转型到公司的管理人的过程中，他面临很多的考验。在2008年的时候市场大跌，我们考虑的是怎么把业绩做好，2009年市场稳定下来，我们就开始建设投研团队，当时我们公司有10个人，投研占到一半，我们也一直是按照这样的架构来配比的，到2009连我们招聘了一批投研，那时候我们就从学生开始招起。
刚才王庆总讲得很好，个人制向团队制转变的时候，转得好当然没问题，但是并不是说非常多优秀的人摆在一起就一定是1+1>2的事，很有可能1+1
我们首先解决了一个团队制的问题，下一步就要让1+1>2，甚至追求1+1+1>10。当人越来越多的时候，怎么让大家在一起发挥更大的效应，这就是我们从2009年之后一直到2015年这几年时间一直在摸索的事情。
我们从成立的时候就想做团队制，从2009年到2015年，我们在努力构建一个多基金经理制，最早只是想1+1>2，接下来希望能够追求到的是1+1+1>10，怎么样使这个想法能真正实现，并且运营不错呢？现在来说是因为2015年到现在我们一直在践行我们的系统化迭代的这一块。因为私募不允许在公共场合说业绩，但无论如何我们对自己的结果是非常满意的，也觉得是值得站在这里给大家分享的。
我们的模式是多基金经理制，多基金经理制最重要解决的核心问题是什么？基金经理的权限在哪里，其他的基金经理做他的助手。我们通过这10年，每年都不断地有新的人员进来，通过沟通、价值观的认同、学习、选拔，最后每个人都可以独当一面，成为一个优秀的基金经理。
我们的基金经理有自己擅长的领域，比如说基金经理A熟悉的是科技股，消费也不错，对周期完全不懂，他在今年构建他的组合的时候就倾向于选择科技和消费。其它的板块还有其他的基金经理去构建，所以每个人在构建自己的组合的时候，他们都是独立决策的，只要在一些大的合规和大的框架限定下，我们都是自己独立的决策，最后年底考核的时候根据组合表现来做。
如果这样做，可能基金经理之间还是各自做各自的，我们在投资管理上还有一个特色做法，就是考核，基金经理的提成奖不仅仅在于自己的组合跑赢了多少，有多少超额收益，每个基金经理除了是基金经理之外，还是研究员，他在熟悉的领域里挖掘到了好的股票，推荐给别人，如果其它的基金经理采纳了，他也可以拿一份奖励，这样我们鼓励了所有的优秀基金经理在自己熟悉的领域里面，它会跟其他的基金经理一起分享他做得好的地方。
在这个过程中我们还有一个系统迭代的理念，我们做完投资以后会回顾一个投资结果，系统化携带的内核。其他的基金经理可以选择不学习，也可以选择学习，如果别人成功之后，下次再给你相同的理念、相同的模式，去推荐其他的研究结果的时候，你可能就得学习了。这就是一个迭代的过程，我们从机制上、权限上、考核上去鼓励这一点。这样做了之后，我们的基金经理的能力圈提升的就比较大，能力圈的提升和拓展速度是非常快的，这是我们的核心。
比较遗憾的是我们在公共场合不能展示我们的业绩，但是从2015年到现在，我们确确实实通过多基金经理迭代的方式，使得我们整个能力圈的扩展相对提升得比较快。
我们通过投研一体化，每个基金经理既是投资经理，又是研究员，投资之后我们会总结投资的方法和理念，基于我们投资案例的逻辑提炼方法，根据这些结果，我们每年会对基金进行统一的调配，做得好的管理的规模就大一点，当然他的提成奖和研究贡献奖就会更多一些。
通过十几年的迭代，使得我们形成了这样一个相互紧密合作的很好的模式，并且能力圈也得到了很大的拓展，这是给大家介绍我们的多基金经理制的核心，就是系统化迭代。
另外再提一下我们的方法，这个方法也是多年摸索出来的。目前这个模式有价值投资，也有一些短趋势的投资。但是基于我们来讲，刚才提到公司之初的时候，我们想要的模式是我们自己专注地去做投资管理，把给投资者服务这件事交给我们的合作机构，比如说国内主要的商业银行、证券公司，这样我们就要给这些合作伙伴提供一个工具型的产品。
如果你长期让你的合作伙伴比如说券商或者银行，让你成为他维护自己客户的工具，你就不能给客户带来太大的波动，这样对客户、投资者买你的时点考验太大了。所以我们想要的模式是符合我们的定位的要求，我们是怎么做到的呢？我们找到了一个方法，就是寻找强劲的驱动因素，这个强劲的驱动因素最好在6到18个月之内，它会很好的体现。经过反复的研究，我们觉得寻找强劲的驱动因素这件事是可以做的，这里面就是需要经过研究，寻找到这样的强劲驱动因素，它在中短期内会有一定的表现，这个表现就会使得股价出现一定的变化。这个方式方法的好处是它能够容纳一个团队，有的人宏观比较强，有的人行业比较强，有的行业受宏观因素影响比较大，有的受个股影响比较大，这也是我们用了多年，适合多基金经理制的方法。
对我们来说，最重要的还是合规，千万不要忽略这一点，一招不慎，满盘皆输。以我20年基金行业的经验，我们非常重视这一点，每个部门我都有合规的点，我的风控部门有两个，一个是偏差稽核，还有风险合规部，如果我们公司到20年的时候，我还能站在这里跟大家说，我想我们风控这一块的贡献还会更大一点，谢谢大家。
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