“烧钱”拯救不了生鲜电商 | 小白商业观
陈白/文 当每日优鲜倒下的时候，对于绝大多数人来说，都是一场巨大的意外。一夜之间，这家曾经光芒万丈的独角兽公司就陷入危局，留下的只有未结和拖欠的货款，以及深陷其中的上下游供应商们。
这是一条典型的风口上的赛道，而每日优鲜又是其中飞得最高的佼佼者之一：在美股上市、单店实现盈利，黎明的曙光似乎就在不远的地方。没有人会想到，多米诺骨牌坍塌的时候是多么的迅速。
(资料图片仅供参考)
这些年来，我们已经习惯了烧钱模式所带来的速度与激情，用天量的资本在短时间内占据一整条赛道，这些商业故事在过去几年里几乎都算不上什么新闻。但无论是“指数级增长”也好，还是“流量池模式”也罢，这些通过某些具体公司个案就总结出的所谓打法，在后来都陆续被这些公司泡沫破裂而证伪。
“世上无捷径”本来是常识，但互联网似乎带来了新的可能性：几乎我们能看到的所有互联网公司的业务模式与赢利模式事实上都是分离的。换句话说，传统企业的盈利模式是在找到用户的同时挣用户的钱，而互联网的商业模式是通过低价乃至免费先完成用户和流量的聚合，随后再进行流量的变现。
如果按照这个逻辑来观察，足够大众化、低门槛且消费频次极高的生鲜电商自然是一条再合适不过的赛道了。这些年来资本在生鲜电商领域的投入，几乎就像是西西弗斯一样从未停止，但最终也淋漓尽致地展现了什么是“资本不是万能的”。
这个被外界评价为具有5万亿规模的市场，从2010年开始就有一大波创业者投入其中，其中不乏阿里、腾讯、美团等诸多巨头纷纷下场，传统商超大佬永辉、物美等也早早密集布局。但在这十余年间，经历过数轮倒闭风潮，各家烧钱也开始以百亿计，却始终无人真正跑通这一赛道。
知名学者陈威如教授说，在产业互联网时代，所有行业都值得重做一遍。教授的话并没有错，但多数人只记住了后半句，而忽略前置条件的产业互联网，其建设过程是一个漫长而需要潜心积累的过程，绝非可以通过烧钱就能够一蹴而就的。
而农业的产业化尤其是实现智慧农业的规模化，则更是需要长期投入的巨大社会工程。且不提我们如今距离农业工业化尚有距离，即便是在农业工业化高度发达的那些国家，实现丰田那样的JIT（just in time）式即时供应链响应也难以想象。何况是在以小农作业为主、生产极度分散化、品类丰富且几乎没有标准化的中国本土市场呢？
看起来，如今的每日优鲜发生崩塌的原因是“没钱了”，但现实可能是，这条漫长夜路的终点，即便每日优鲜再经过几轮融资也难以抵达。外界看起来以百亿计的投入，也仅仅只是对农业的产业互联网改造征途的开始。而这种改造，不是一家公司就能够轻松完成的，也不可能成为一家公司的商业模式、盈利来源。
在今年的《财富》世界500强排行榜上，沃尔玛继续蝉联榜首，实现九连冠。这无疑证明，作为人们衣食住行的基石，零售依然充满了商业机遇和拓展空间。从这一点来说，作为零售一部分的电商行业的发展，远未至天花板或终局时刻。
但退一步来看，我们依然可能需要重新认识沃尔玛究竟是如何在将近60年时间里始终保持成功的。几十年来，从管理学界到咨询界都总结了沃尔玛的各式成功之道，其中有很多关键词，比如科学管理、比如强大的供应链系统，再比如顾客至上的理念等等，但没有任何关键词与流量、烧钱有关系。
在各式关于零售、消费的新赛道上，我们或许是时候回归到零售这一模式本身的定义了。
