如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。
(相关资料图)
战略目标靠战略解码实现，战略解码靠经营分析会落地。本课程属于战略到执行的重要环节，聚焦经营分析会的核心内容，从经营分析会的安排，经营分析报告的撰写，到经营分析会的组织等围绕战略的经营落地工作进行介绍，中间有大量标杆企业及一些中小企业的案例供参考，同时会介绍很多标杆企业使用的方法与工具。
课程关键形式：老师引导授课+企业真实案例研讨与交流。理论与实践相结合，针对企业实际问题，老师近距离诊断，发现关键点，分享标杆企业经验。
一、企业经营分析会痛点：
痛点一：会议流于形式，不能直击问题，一团和气，但业绩目标却是靠天吃饭，不能有效管理。
痛点二：对未来没有预测，假动作太多，不能有效挖掘机会，对战略进行推进与纠偏。
痛点三：议而不决，决而不行。会议不能形成有效闭环，耗散组织的资源与精力，阻碍战略落地。
二、课程给你的收益：
1、理解经营管理工作的主线和逻辑，理解经营分析会的定位和作用；
2、学习优秀的经营分析报告怎么写：聚焦目标、聚焦差距、聚焦机会；
3、经营分析报告“八股文” ，引子：遗留问题进展通报，承接上一次会议
4、经营分析报告“八股文” ，起股：经营审视，针对当前经营问题，开展经营审视，总结经验教训
5、经营分析报告“八股文” ，承股：经营预测，预测是管理之魂，预测未来经营情况
6、经营分析报告“八股文” ，转股：差距与根因分析，直面问题与差距，刀刀见血，聚焦目标与机会，实现经营分析从财务中来，到业务中去。
7、经营分析报告“八股文” ，合股：，任务令，经营分析必须有结果，任务令是冲锋的号角。
8、学习高质量的经营分析会议怎么开：使经营分析会的效率、决策、决议及执行发生变化；
9、学习企业经营分析会的工具和方法论：“目标、机会、策略、行动、资源”五个要素一致性闭环管理、会议流程、议事流程、闭环管理、任务令等
10、学习经营分析的支撑组织如何搭建，流程和机制如何保障，对应的系统和平台如何建设
三、课程内容纲要及主要安排：
第一部分：企业经营分析会的主要问题（day1 9:00-10:30）
1、经营分析会定位错误，经营分析会开成汇报会、诉苦会、表功会
2、经营分析会安排混乱，雨露均沾，没有重点，形式主义
3、经营分析会假大空，捂盖子、没有直面问题
4、经营分析报告，没有对未来的预测，经营分析会开成了追悼会
5、经营分析，流水账、假动作成堆，没有根因分析，不能聚焦问题
6、没有对准机会，开展行动计划与任务令，会议不能真正解决业务问题。
7、针对企业问题，开展现场经营会议问题诊断
第二部分：经营分析会的重新定义 （day1 10：40-12：00）
1、财务部在公司中的三个不同进阶过程（守夜人、贤内助、发动机）。
2、经营分析会在企业战略到执行流程中的位置和整体框架。
3、经营分析会的核心定位：聚焦目标、聚焦差距、聚焦机会。
4、支撑经营分析的数据/报告体系。
5、标杆企业的经营分析会使用的一些关键方法、工具与经验。（财务做仪表盘，业务做命题作文）
6、盘点和帮助企业梳理责任中心，形成以客户为中心的责任中心体系
第三部分：经营分析报告如何写，经营分析报告“八股文”模板(day1,14:00-17:00)
1、第一部分，遗留问题进展通报，承接上一次会议
2、第二部分，经营审视，针对当前经营问题，开展经营审视，总结经验教训
3、第三部分，经营预测，预测是管理之魂，预测未来经营情况
4、第四部分，差距与根因分析，直面问题与差距，刀刀见血，聚焦目标与机会，实现经营分析从财务中来，到业务中去。
5、第五部分，任务令，经营分析必须有结果，任务令是冲锋的号角。
6、标杆企业的一些方法、工具和关于数字化经营分析的一些经验。（管道管理预测法，基线预测法 3个差距和3类机会清单）
7、梳理与练习，如何开展滚动预测，帮助企业构建滚动预测基本框架与基线类别。
第四部分：实战演练经营分析报告如何写：（day1 18:30-21:30）
1、提供华为经营分析报告实战经典模板，让各学员可以依据模板框架，结合自己的业务，根据老师的讲解，实战制作经营分析报告。实现真正学以致用，对实际工作有极大效用，大大提高学习转换效率，让学员有满满的获得感。
2、老师点评，帮助解决经营分析报告制作中的一些方法与技巧，避免踩坑，降级试错成本。
第五部分：经营分析会如何有效组织（day2，9:00-10:20）
1、各个单元围绕经营分析报告，做命题作文，确保主题聚焦。
2、经营分析会流程事先沟通，精选与会人员，大家分段参会，不陪会。
3、提前准备，进行事先沟通，家务事不上会。（参谋长联席会议制度）
4、形成决议，有效跟踪落实。
5、通过经营分析会议自检表，帮助企业检查经营分析会议中的问题，不断迭代改进。
第六部分：为下一年度的经营分析会做开路先锋——关于公司全面预算的介绍。（day2，10:30-12:00）
1、全面预算的基本框架
2、全面预算的四项基本原则
3、全面预算管理的一些关键方法（责任中心划分、弹性指标设置、经营预算与战略预算分离管理）
第七部分：模拟经营分析会（day2 14:00-17:00）
1、根据第一天晚上完成的经营分析报告，分小组，召开模拟经营分析会，学员相互学习，讨论，大家取长补短，彼此借鉴经验，实现三人行必有我师。
2、老师点评，指出关键问题，并提供修正建议，体验一次轻咨询服务。
3、不断完善相应报告与经营分析会组织，实现学员可以拿回去快速实践的经营分析材料与工具方法。真正学以致用。
现场交流：
基于老师讲授内容，基于企业实际业务情况，进行现场诊断与咨询。
a.基于企业实际情况，对企业经营分析会及经营分析报告进行诊断；
b.老师现场进行点评，结合标杆企业实践，进行分享；
c.帮助企业构建经营分析报告框架和关键预测框架及基线要素集
d.答疑总结，帮助企业找到关键点
